Meio

Era manhã ainda, em 25 de agosto, 1961, quando o presidente Jânio Quadros chegou ao Palácio do Planalto. Vinha de um desfile militar, por conta do Dia do Soldado. Acompanhavam-no o secretário particular, José Aparecido de Oliveira, os chefes das Casa Civil e Militar, Francisco Quintanilha e o general Pedro Geraldo, além de Oscar Pedroso Horta, seu ministro da Justiça. Galgaram rápido os lances de escada até o gabinete principal, que ainda hoje se localiza no terceiro andar do Planalto. Aparecido e Pedroso estavam tensos. Haviam virado a noite indo do apartamento de um para o do outro, entre conversas e telefonemas, numa busca desesperada por sentido. Eles sabiam sobre o que seria a conversa.

“Chamei-os para dizer-lhes que renunciarei à presidência”, disse Jânio sem ter tido o trabalho de preparar qualquer um para a surpresa. Estavam, Quintanilha e Geraldo, estupefatos. “Não sei assim exercê-la. Já que o insucesso não teve a coragem da renúncia, é mister que o êxito o tenha.” As palavras, poucos minutos depois foram repetidas por Aparecido ao jornalista Carlos Castello Branco, que por comandar a imprensa do governo achou importante registrá-las. Naquele dia, entre escrever comunicados oficiais e discursos, Castelinho poria no papel anotações de tudo o que viu e ouviu. Era história. “Não exercerei a presidência com a autoridade alcançada perante o mundo, nem ficarei no governo discutido na confiança, no respeito, na dignidade indispensáveis ao primeiro mandatário.” Aparecido e Pedroso, que já haviam ouvido versões parecidas do mesmo discurso, não tentavam. Quintanilha e Geraldo ouviam as palavras sem compreender exatamente o que, no conjunto, queriam dizer. Porque não pareciam explicar nada. “Trata-se de denúncia de quem tem, como eu, solenes e grandes deveres de mandato majoritário. Não nasci presidente da República. Nasci, sim, com a minha consciência. É a esta que devo atender e respeitar. Ela me diz que a melhor fórmula que tenho, agora, para servir ao povo e à pátria, é a renúncia.”

Àquela altura, a notícia ainda não havia se espalhado, mas assessores já iam recebendo ordens para juntar em caixas os papeis de seus chefes. Sem que ninguém o desconfiasse a poucos metros dali, no Congresso Nacional, o Planalto já não vivia uma rotina de sexta-feira normal. E lentamente a notícia foi se espalhando. Informados por Pedro Geraldo, sobressaltados, os ministros da Guerra, da Marinha e da Aeronáutica correram ao gabinete do presidente. Eles, por certo, conseguiriam demovê-lo da decisão. Ou, ao menos, compreendê-la. O marechal Odilio Denis, o almirante Silvio Heck e o brigadeiro Grum Moss. Não se conformavam. Denis foi o que falou mais claramente. Se o problema era o comportamento do governador da Guanabara, Carlos Lacerda, bastava ao presidente que desse uma ordem. Tinha o Exército a seu favor — se fosse necessária uma intervenção no estado, fariam. Foi além. Se fosse necessário fechar o Congresso, também fariam. “Meus amigos, poupemo-nos esses constrangimentos”, interrompeu Jânio. “Minha decisão é definitiva.” Ofereceram a Jânio Quadros um golpe militar. Ele recusou.

O que aqueles meses desde a posse, em 31 de janeiro, já haviam ensinado a todos é que Jânio não era previsível. Que não parecia atuar com lógica. Até mesmo que não tinha interesse por costurar alianças políticas, por mais que todos os grupos o tivessem tentado fazer.

Naquele tempo, o regime eleitoral brasileiro funcionava de forma distinta. O Congresso havia sido eleito em 1958, e assim Jânio teria de enfrentar uma maioria de oposição pelo menos até que o novo pleito mudasse a composição das duas Casas, em 1962. Partidários de João Goulart, do PTB, e de seu antecessor, Juscelino Kubitscheck do PSD, tinham 65% das cadeiras na Câmara e 60%, no Senado.

Mas não precisava ter sido assim. O PSD, não diferente do atual MDB, era em verdade uma grande costura de grupos políticos regionais que, embora tivessem motivos para atuar juntos, representavam mais seus próprios interesses do que se definiam por um movimento ideológico. Assim, o senador mineiro Benedito Valadares, imediatamente após a eleição de Jânio começou a mobilizar deputados e senadores da sigla que estariam dispostos a se juntar ao governo em troca de uma composição pela qual pudessem ter influência política nas decisões através de cargos. Os adesistas do PSD, somados aos parlamentares do maior partido da coligação de Jânio Quadros, a UDN, poderiam formar maioria no Senado, talvez na Câmara.

Mas Jânio não manifestou interesse por conversar, por compor, por distribuir poder. Ele havia sido eleito por um movimento único, até ali, na história brasileira. Popular, mobilizava, principalmente nas cidades de médio porte do interior, grandes massas de pessoas. Mostrou ser um político profundamente conservador nos costumes. Aquilo era novidade no cenário brasileiro — feito presidente, mandou proibir maiô e biquíni nos concursos de miss, o uso de lança-perfume no carnaval e quis proibir o jogo de cartas por dinheiro. Mas, principalmente, Jânio se elegeu contra a corrupção na política.

O governo JK havia sido corrupto — juntou duas características históricas da política brasileira que, desde então, geram escândalos de desvio de dinheiro público sempre que aparecem. Uma política nacional-desenvolvimentista que destinava quantidades muito grandes de dinheiro a poucas empresas privadas. E obras de grande porte — a construção de Brasília. Sempre que um número pequeno de pessoas toma a decisão de quem receberá uma quantidade muito grande de dinheiro, a tentação se impõe.

Neste rastro, Jânio usou como refrão de seu jingle de campanha a marca de sua mensagem: varre, varre vassourinha. Com o apoio do povo, ele varreria a corrupção do país. Mas, sem que os parlamentares de oposição, situação ou dispostos ao adesismo compreendessem de início, ele não pretendia fazer um governo tradicional. Ou mesmo democrático — desde o primeiro dia começou a tratar o Congresso como parte do problema. Em seu primeiro discurso, atacou o governo JK e sua relação com políticos. “Se me afigura a crise moral, administrativa e político-social em que mergulhamos”, afirmou com tanta ênfase quanto conseguia ao falar no rádio. “Vejo, por toda parte, escândalos de toda natureza. Vejo o favoritismo, o filhotismo, o compadrio sugando a seiva da Nação e obstando o caminho aos mais capazes. Na vida pública, mal se divisa a distinção entre o que é sagrado e o que é profano. Tudo se consente ao poderoso, nada se tolera ao sem fortuna.”

A corrupção era o problema e a política era corrupta. Não bastasse, enquanto a visão de costumes beirava o reacionarismo, na política externa tomou o caminho contrário. De uma antiga tendência de seguir a batuta dos EUA, Jânio decidiu fazer do Brasil não-alinhado no cenário da Guerra Fria. Eleito com o apoio da direita, começou a acenar com a possibilidade de restabelecer relações diplomáticas com a União Soviética e outros países do bloco comunista, desde que puramente comerciais e baseadas em um pacto de não-agressão mútua.

Foi uma decisão que rachou a UDN. O flanco liberal do partido, que representava a classe média urbana brasileira, lhe deu apoio. O próprio ministro das Relações Exteriores, Afonso Arinos de Melo Franco, pertencia à sigla. Mas o lado conservador e populista da UDN não conseguiu lidar. E seu principal líder, o governador Carlos Lacerda, ficou totalmente desorientado. Fizera campanha para Jânio e, agora, Jânio simplesmente o ignorava. O lado lacerdista do Congresso começou a bater duro ao mesmo tempo em que parlamentares do PTB, de esquerda, repentinamente começavam a se perguntar se não deveriam apoiar aquele estranho presidente. Mas o presidente não parecia querer apoio. “Que estão pensando?”, questionou sobre o Congresso. “Irei aos comícios pedir apoio do povo.”

Era uma ideia cada vez mais forte a o nortear: com o movimento de massas que o havia levado à presidência, poderia pressionar o Congresso Nacional a tocar as reformas que desejava. Poderia governar emparedando o Congresso.

No início de agosto, após inúmeras costuras, enfim os auxiliares de ambos os líderes políticos conseguiram promover a ideia de um encontro entre Jânio e Lacerda. O governador carioca pegou um avião rumo a Brasília, e do aeroporto num carro seguiu ao Palácio da Alvorada, onde se hospedaria. À noite, na residência oficial do presidente, teriam um jantar. Lacerda foi recebido pela primeira-dama, dona Eloá, levado a um quarto onde desfez as malas, e desceu. Foi surpreendido, então, por um movimento de auxiliares do presidente no Alvorada. Sem ter tempo de entender bem o que ocorria, de repente viu um ajudante de ordens trazendo de volta sua mala à entrada.

O presidente havia dado ordens de expulsão do governador. Ele não era bem-vindo.

Em questão de dias, com sua verve que já havia balançado a República bem mais do que uma vez, Carlos Lacerda fez na televisão um dos mais agressivos pronunciamentos contra um presidente. E foi ali que Jânio tomou a decisão de renunciar. A alguém, comentou que vendo Lacerda falar havia lembrado do suicídio de Getúlio Vargas, apenas uns anos antes, também após uma crise com o governador da Guanabara. “Não lhe guardo ódio”, disse o presidente. “Tenho pena dele. Não constrói nada. Não consegue pôr tijolo sobre tijolo, e uma vocação para o mal, como se mil pequeninos demônios vivessem em luta dentro de sua cabeça.”

Jânio Quadros tentou governar sem o Congresso, não conseguiu. Tanto governadores de direita, como Lacerda, quanto de esquerda, como o gaúcho Leonel Brizola, em determinados momentos tentaram se aproximar dele — recusou-os. Queria tomar suas decisões sozinho. Quando os ministros militares lhe ofereceram a possibilidade de um Golpe de Estado, também a isto rejeitou. Mas não por espírito democrático.

“Não farei nada por voltar”, confidenciou a um pequeno grupo no dia seguinte à renúncia. “Mas considero minha volta inevitável. Dentro de três meses, se tanto, estará na rua, espontaneamente, o clamor pela reimplementação do nosso governo. O Brasil, no momento, precisa de três coisas”, foi dizendo enquanto mostrava os dedos pontuando, “Autoridade, capacidade de trabalho e coragem e rapidez nas decisões. Atrás de mim não fica ninguém que reúna esses três requisitos. Pode ser que o processo demore mais do que o previsível, um ano até, dois. Mas é inevitável.” Aí parou, pensou. “Se tal não ocorrer, a renúncia se completa em si mesma. Pelo menos legarei o gesto.”

Quis governar sozinho amparado por um movimento popular. O povo, que ele tinha certeza ansiar por vê-lo no cargo, não apareceu.

Livros: O depoimento de Carlos Castello Branco, A Renúncia de Jânio (Amazon), é uma leitura curta, rápida e fluida. Outro jornalista, Joel Silveira, também publicou um depoimento sobre suas impressões a respeito da peculiar personalidade de Jânio Quadros — Viagem com o Presidente Eleito (Amazon)

O governador do Colorado, Jared Polis, resolveu testar uma forma diferente para lidar com o desafio do novo coronavírus. Decidiu criar uma equipe de inovação no enfrentamento, mesclando o profundo conhecimento de gestão governamental do funcionalismo do estado com a agilidade e mentalidade inovadora existente na comunidade de startups locais. Chamou como conselheiro Brad Feld, um dos mais conhecidos investidores de fora do Vale, para ajudar a pensar o projeto. Feld logo recrutou Matt Blumberg para liderar a formação da equipe. Blumberg é empreendedor e por 20 anos liderou a Return Path, startup provedora de serviços de email que foi vendida ano passado. Blumberg topou o desafio de curto prazo e em meados de março pegou um avião de Nova York, onde vive, para Denver no Colorado, onde por duas semanas focou em criar a equipe. Durante esse tempo manteve um diário, com anotações de todo o processo e essa semana começou a postar as impressões em seu blog. É uma leitura fascinante do encontro da iniciativa privada com uma estrutura governamental neste momento de crise que o mundo passa.

Matt Blumberg: “O governador Jared Polis criou a equipe de inovação no enfrentamento à Covid-19, e eu fui chamado para liderar dar partida no projeto. A equipe é responsável por colocar em operação projetos que exijam uma capacidade empreendedora, criatividade e laços profundos com a inciativa privada. Junto de dois assessores do governo, fiquei responsável por criar do zero essa estrutura, parte com recursos públicos, parte com recursos privados. Era preciso recrutar membros do governo para a equipe, um líder para atuar junto à iniciativa privada e ainda encontrar alguém que pudesse ser o meu substituto para o longo prazo. Precisava ainda definir a estrutura da equipe bem como os processos de trabalho e um planejamento inicial do que seria feito. Em duas semanas o grupo foi de 0 para mais de 200 pessoas, incluindo um exército de voluntários, e começamos a gerar um impacto significativo em como o estado estava respondendo à crise.”

Dia 1: “Entrando no escritório pela primeira vez. MEGA síndrome do impostor — não sei nada sobre nada. Fui apresentado aos dois assessores – Kacey Wulff e Kyle Brown. Ambos parecem excelentes. Vieram emprestados da secretaria de saúde e do departamento de seguros do governo. Conhecendo muitas pessoas novas e abreviações desconhecidas. Múltiplas agências e camadas de governo que exigem muita coordenação. Mas a maioria das pessoas se comunica de forma extremamente clara, efetiva e com pouco ego. Muitas tarefas sobrepostas.”

Dia 2: “Não estou me sentindo produtivo. Kacey veio ao meu socorro e me acalmou. Disse que estou agregando valor de formas que não consigo imaginar (tenho dúvidas se ela não estava apenas querendo ser boa comigo).”

Dia 3: “Reunião com o governador às 9h: Discussão sobre política de isolamento social. ‘Os modelos estatísticos estão todos errados, vamos trabalhar com a média deles.’ Precisamos de 10 mil respiradores. Temos 700. Sentei com a equipe para definir nome, estrutura, racionalizar. Começo a sentir que estou finalmente ajudando. Apresentamos o projeto para o governador — ‘Brilhante’ ele disse. E Kyle depois me disse que já trabalhou com muitos governadores e senadores e nunca ouviu nenhum deles chamar algo de brilhante. (Não tenho certeza de que o que apresentamos era brilhante.)”

Dia 4: ”Imensa falha do Estoque Estratégico Federal. Nos enviaram 60 mil máscaras, quando estamos usando no estado 68 mil máscaras por dia. Não enviaram nenhum respirador. Parece não ser nem estratégico, nem um estoque. Parece que vai ser cada estado por si. A estrutura aqui parece ter agilidade. A burocracia é real, mas derrete na emergência ou quando o governador quer. Realmente impressionante.”

Dia 5: “Trabalhando para encontrar um substituto para mim. O governador ligou: ‘O que a decisão de decretar quarentena nos compra?’ Estamos avaliando as vantagens da estratégia de isolamento em relação aos riscos econômicos e de desobediência civil, e comparando com as projeções de número de mortes. Ele pede um plano que seja sustentável, mas a equipe me diz que não existe nada sustentável que possamos recomendar neste momento. ‘O que me preocupa’, diz o governador, ‘é fecharmos tudo por duas semanas e depois disso ainda termos um volume imenso de mortes.’ No momento, Colorado tem cerca de 500 casos em todo o estado. Mas parece que estamos vendo um tsunami vir lentamente em nossa direção.”

Dia 6: “Crescendo a equipe e sem espaço para novas pessoas. Sem listas de email organizadas, sem organograma, precisamos repensar nosso sistema de organização. Um pouco caótico, mas ao menos isso é uma coisa com a qual sei lidar. Um dos membros da equipe diz que o que enlouquece é que os cientistas não conseguem afirmar para o governador o que ele ganha se decidir jogar a economia do estado no buraco. O que o incomoda é que já temos 300 mil pessoas desempregadas e ainda não lhe disseram quanto reduzimos de mortes com isso. Esse é um dos problemas da estatística, modelos são bons apenas se há parâmetros iniciais confiáveis, o que não é o caso nessa situação. Entrevistei Sarah Tuneberg, indicada pelo Brad Feld, para me substituir. Ela é fenomenal, foi contratada na hora e já levei comigo para acompanhar o governador em sua coletiva de imprensa. Foi um processo de recrutamento rápido. Acho que vai ser muito boa, provavelmente melhor do que eu. Larga experiência com saúde pública e em lidar com emergências e desastres. Pronunciamento pífio de Trump. Auto-elogios e devaneios no meio de um furacão. Já a coletiva do governador foi bem recebida. Levantou todos os pontos sobre desinformação que pedimos para ele falar. Pediu para as pessoas praticarem distanciamento social, mas ainda não decretou quarentena.”

Dia 7: “Trabalhando de forma furiosa e as pendências continuam a acumular, não importando o que eu faça. Ainda bem que a equipe está crescendo. Nunca vivi isso, trabalho chegando mais rápido do que eu consigo processar. Limpo minha caixa de email antes de dormir e já tenho 75 mensagens não lidas quando acordo. Recebendo muitos cadastros de voluntários corporativos. 225 só nas primeiras 12 horas – WOW.”

Dia 8: “Já passou uma semana, parece um mês. Dificuldade de contratar licenças do Zoom, o estado vai demorar duas semanas para processar a compra, vou ver se o Brad consegue me ajudar. O Slack não funciona dentro da rede do estado. Será que o supervisor de TI consegue nos ajudar? Já o processo de contratação de funcionários está andando bem. Em geral demoraria 65 dias para aprovar contratação de temporários, hoje conseguimos essa autorização em uma hora. Sarah hoje liderou a primeira reunião com a equipe. Começo a me sentir obsoleto, estou amando isso. Sarah está mandando muito bem, parece a líder perfeita para o projeto. Preciso cuidar para que ela tenha todo o apoio necessário.”

Dia 9: “Sarah demonstra estar sobrecarregada, parece como me senti em meu terceiro dia, então faz sentido. Coletiva com o governador. Determinou quarentena para o estado até 11 de abril. (Curiosamente isso não estava na versão do discurso que me passaram algumas horas antes.) Reunião com novos membros da equipe, já somos mais de 15. Kacey e Kyle são máquinas de recrutar e estão conseguindo que os chefes dessas pessoas as liberem de forma bastante acelerada. Estou adorando isso. Funcionários do estado super talentosos e dedicados. Parecem jovens e provavelmente mal remunerados, mas de certa forma superiores ao que vejo em níveis comparáveis na iniciativa privada. Kacey acha que Sarah está fazendo um ótimo trabalho e por ela eu já estou liberado para voltar para casa.”

Dia 10: “Sarah continua a assumir as rédeas e parece mais forte a cada dia. Também me liberou para ir para casa, só falta uma pessoa para eu poder partir. Mergulhamos na opção de testes massivos e basicamente já temos uma estratégia bem definida. Fico impressionado com como conseguimos fazer tanto, com tão pouca experiência em saúde pública. Kyle é ótimo.”

Dia 11: “Isso tudo é na verdade um grande exercício em métodos ágeis. Apresentamos ao governador nosso plano de testes massivos. Passei grande parte do dia revisando nossa apresentação de estratégia. Preciso ainda mostrar para o Brad e repassar com os líderes do time. O governador quer apresentar nossas lições aprendidas para o fórum nacional de governadores. Me agradeceu e também me liberou. Fui tomar um vinho de despedida com Sarah, Kacey e Kyle, não tínhamos saca-rolhas, perseveramos a abrimos finalmente a garrafa, com um certo dano colateral à camisa do Kyle.”

Dia 12: “Check-out do hotel, vôo de volta para casa. Feliz de rever Mariquita, Casey, Wilson e Elyse!”

A pandemia está acelerando a transição para um mundo digital. Por questão de sobrevivência, negócios e atividades tradicionais estão tendo que se render a novas plataformas e essa mudança é evidente pela popularidade do app de videoconferência Zoom: em questão de meses o seu valor de mercado bateu em US$ 42 bilhões — número acima das companhias aéreas americanas que estão sofrendo com a pandemia. Para o editor do Financial Times, John Thornhill, chegamos a uma forma de teletransporte, embora ainda não seja do tipo Star Trek.

Antes sinônimos de isolamento, as plataformas e redes sociais estão sendo realmente usadas para comunicar e socializar. Alunos universitários, por exemplo, recriaram os seus campus no jogo online Minecraft, para celebrar virtualmente as cerimônias canceladas de suas formaturas. Mesmo os que criticavam e viam essas tecnologias como alienação, percebem uma mudança. “Agora, forçados a ficar sozinhos, mas querendo ficar juntos, muitos estão descobrindo o que deve ser o estar conectado”, diz Sherry Turkle, professora do MIT e autora do livro Alone Together.

A mudança de comportamento significa quebra de resistências. O número de pessoas que fizeram compras online de supermercados pela primeira vez, por exemplo, cresceu 96% desde o início das quarentenas, no Brasil.

Mas… É difícil acompanhar essas mudanças repentinamente. A indústria do entretenimento que o diga. Ela já vinha se reestruturando na direção do streaming, mas de repente se viu com salas de cinemas fechadas e tendo que cancelar ou adiar produções e festivais. A Universal Studios encontrou uma solução temporária: encurtou o período de exibição nos cinemas de seus filmes e lançou-os nas plataformas digitais. A estratégia tem sido repetida pelos concorrentes — Disney, Sony e Warner. Enquanto programas de TV, shows e apresentações ganharam como paano de fundo salas e quartos dos apresentadores e artistas. Alguns acreditam que essas novidades podem se tornar um novo modelo para o mercado de entretenimento. Outros defendem que a mudança é temporária, enquanto as pessoas estão em casa. Para eles, mesmo que o comportamento social mude, não seria sustentável para uma indústria acostumada a lucrar milhões com bilheteria e eventos.

O resultado podem ser ambientes cada vez mais híbridos. Ao mesmo tempo que o streaming alterou a maneira como as pessoas consomem música e se tornou uma das principais fontes de renda da indústria, por exemplo, festivais nunca foram tão populares e vendas de vinil voltaram a crescer. Com a tecnologia em todos lugares, talvez pós-pandemia a fronteira entre negócios tradicionais e novos, como fintech, edtech e foodtech, não fique mais tão clara.

Numa época em que a conexão com o mundo real é escassa, a transmissão ao vivo do Beatport, o ReConnect, entre os dias 27 e 28 de março, arrecadou mais de US$ 185 mil, com fundos destinados a várias organizações sem fins lucrativos de assistência ao COVID-19. A Beatport descobriu que ter DJs como Todd Terry, Rüfüs du Sol e Nina Kraviz em seus estúdios podem ser mais envolventes do que a transmissão ao vivo de DJs. A principal experiência da Beatport é conectar DJ e fãs através de sua plataforma digita.

A humanidade ficou obcecada em quebrar seus limites, em criar novos recordes apenas para quebrá-los repetidamente. De fato, os skylines das grandes cidades sempre foram definidos por quem está no poder durante todos os períodos da história. A certa altura, as igrejas deixaram sua marca, seguidas pelas instituições públicas e, nas últimas décadas, são os arranha-céus. O The Council on Tall Buildings and Urban Habitat (CTBUH) desenvolveu seu próprio sistema de classificação de edifícios altos. Conheça os 25 edifícios mais altos do mundo.

E para não perder o hábito, os mais clicados dessa semana:

1. Twitter: A sensível capa da última edição da New Yorker.

2. Panelinha: Receitas para se fazer sujando apenas uma panela.

3. Twitter: O sistema de saúde e funerário do Equador colapsa com a covid-19.

4. Panelinha: Uma lista de compras para garantir a despensa durante a quarentena.

5. Verge: Fundos falsos para montar um cenário para sua conferência no home office.